Et si l’amélioration de la performance des collaborateurs s’appuyait davantage sur la prévention et passait par des pratiques de management humaniste ?
Face à la dégradation de la santé mentale de leurs collaborateurs, et l’augmentation des taux d’absentéisme, les dirigeants sont de plus en plus préoccupés. Ils montrent une volonté d’agir pour endiguer le problème. En 1ère ligne, les jeunes et les managers : un tiers des collaborateurs en arrêt de travail évoquent un motif psychologique.
65% des dirigeants déclarent avoir mis en place au moins un dispositif de lutte contre l’absentéisme :
- tableau de bord absentéisme
- dispositif de contrôle médical des arrêts de travail
- actions de prévention (stress, nutrition, addictions…)
En lisant ces données, je m’interroge : ne confondons-nous pas symptôme (absentéisme) et cause (santé mentale) ? N’est-on pas en train de traiter une plaie profonde avec un simple pansement ?
Les tableaux de bord et dispositifs de contrôle assurent un suivi, mais concrètement, quelles actions sont mises en place ? Sous quel délai ? Pour qui ?
Entre quête de sens et souffrance des collaborateurs, l’organisation du travail, tout comme notre rapport à l’entreprise, se trouve fortement transformée.
Managers : piliers de la prévention et culture d’entreprise
La prévention joue un rôle essentiel dans l’amélioration de la santé mentale au travail. Prévenir la santé mentale, c’est agir en amont ne pas se retrouver dans la réaction face à des problématiques aigües ou récurrentes qui peuvent facilement prendre de l’ampleur.
Aujourd’hui, si l’effort de prévention a le mérite d’exister, il a encore besoin d’être décuplé pour obtenir des résultats efficaces.
D’où l’importance du rôle de la culture d’entreprise : une culture qui prône le déploiement d’un leadership humaniste, essentiel à la création d’un climat de confiance et donc à la réussite individuelle et collective.
L’influence des managers dans la transmission de la culture d’entreprise est considérable. Souvent considérés comme source de dysfonctionnements et levier d’action pour l’amélioration de la performance, la prévention des risques professionnels, et les changements d’organisation au travail, ils sont également les premiers à en souffrir et éprouvent un sentiment profond de solitude.
48% d’entre eux se déclarent stressés au travail, 59% épuisés, et 44% reconnaissent rencontrer des difficultés à concilier travail et engagements personnels ou familiaux
D’autre part, souvent confrontés à une multiplication des objectifs de performance (productivité, qualité, réactivité, flexibilité) et à un accroissement des contraintes et des contradictions sur le lieu du travail, leurs pratiques managériales peuvent être inadaptées.
Il est primordial de s’adresser en priorité à cette population professionnelle pour leur apprendre à prendre soin d’eux et devenir un acteur clé dans la prévention des risques psycho-sociaux (RPS) et l’amélioration de la qualité de vie au travail, tant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs.
C’est cet ensemble qui participe pleinement à la performance de l’entreprise.
La PNL Humaniste au cœur de la transformation managériale
Il existe plusieurs outils à disposition des managers pour transformer durablement l’entreprise et développer une culture humaniste. De ce que j’ai pu observer, les techniques issues de la programmation neuro-linguistique (PNL) sont particulièrement efficaces.
La PNL apporte des solutions concrètes et pragmatiques, facilement transposables par les managers auprès de leurs équipes. Ces outils améliorent les relations professionnelles et humaines :
- identifier les problèmes
- oser dire
- s’exprimer librement
- utiliser la reformulation
- trouver sa juste autorité dans son rapport à l’autre
- donner un feed-back qui favorise la progression et le réajustement
Chacun peut améliorer ses compétences, et c’est au manager d’être leader et exemplaire.
Grâce à une posture de leader bienveillant qui stimule ses équipes et crée plus d’intelligence collective, le manager accompagne ses collaborateurs vers l’atteinte des objectifs attendus, dans un climat de confiance et de sécurité. Rappelons que les besoins d’appartenance, de reconnaissance et d’accomplissement de soi sont accessibles une fois seulement les besoins de sécurité assouvis.
Autant d’éléments qui rentrent en jeu dans la qualité de vie au travail et la santé mentale des collaborateurs.
La sécurité psychologique au service de la qualité de vie et des conditions de travail
Je pense à deux situations rencontrées dans le cadre de mon activité d’accompagnement RPS de personnel administratif.
Et le souvenir de cette femme restera à jamais gravé dans mon esprit. Régulièrement, sa collègue s’isolait aux toilettes, pour en sortir avec les yeux rouges. Désarmée, tout autant que ses collègues, elle n’a jamais osé l’approcher ni lui parler de son mal-être. Ils ont bien informé leur manager de proximité, mais lui-même, démuni, n’a pas eu le réflexe d’informer la RH ou le médecin du travail.
« Je voyais, les autres voyaient,
mais personne ne savait quoi faire. »
Jusqu’au jour où elle s’est suicidée.
Par la suite, nous avons pu remonter le fil de sa souffrance : cette collaboratrice – isolée personnellement, allait au travail chaque jour, pour se vider la tête. Sans doute aurait-elle eu besoin d’être allégée de sa charge mentale, à travers une cellule d’écoute par exemple. Malheureusement, son salaire ne lui permettait pas d’accéder à un accompagnement privé d’un thérapeute*. Parallèlement, la culture de l’entreprise était trop hermétique au sujet de santé mentale des collaborateurs.
Tous les signes de détresse étaient pourtant bien présents :
- un visage de plus en plus triste,
- des épaules qui s’affaissent,
- des yeux rouges,
- une collaboratrice qui s’isole.
Calibrer tous ces signaux permet de leur donner du sens.
Et en se formant à un outil telle la PNL, on formalise et on apprend à les décoder. On apprend aussi à oser exprimer le vécu difficile personnel ou d’un collaborateur.
Pouvoir parler en toute confiance
Là, se trouve la base de toute relation professionnelle
de la culture d’entreprise
Concrètement, quelles actions de prévention les entreprises mettent-elles en place pour libérer la parole ?
Sans aller jusqu’à des cas extrêmes, comment peut-on aider un collègue à traverser une période difficile et éviter la mise en place d’un cercle vicieux?
L’absentéisme d’un collaborateur entraîne des répercussions délétères sur les membres de son équipe.
Dans le cas présent, une collaboratrice a mis fin à ses jours. Ses collègues se sont sentis coupables, et se sont mis tour à tour en arrêt maladie.
Une autre situation me vient à l’esprit. Celle où un jeune homme s’est retrouvé seul après l’arrêt de son collègue dans un contexte de surcharge de travail et de réorganisation.
Mais cette fois, il s’est senti suffisamment en confiance pour tirer la sonnette d’alarme auprès de sa hiérarchie et des ressources humaines qui ont pu mettre en place des mesures d’accompagnement et prévoir des renforts.
Instaurer une culture d’écoute basée sur la confiance des relations et des intentions changera la donne entre un collaborateur qui traverse l’épreuve, et celui qui baisse les bras.
« On ne peut pas résoudre un problème avec le même niveau de pensée que celle qui l’a créé.”
Albert Einstein
Changeons notre regard sur la santé mentale.
Remettons l’humain au centre des relations professionnelles.
Redonnons du sens au travail de chacun : un cercle vertueux bénéfique au collaborateur, à l’organisation, aux fournisseurs et aux clients de l’organisation.
*L’accès pour tous à la santé mentale mérite qu’on y attache une importance particulière. Ce sera l’objet d’un autre billet.
Sources :
Malakoff Humanis Baromètre Absentéisme 2022 Presse – Newsroom Malakoff Humanis
Enquête 2017 du réseau Anact-Aract