Et si l’amélioration de la performance des collaborateurs s’appuyait davantage sur la prévention et passait par des pratiques de management humaniste ? 

 

 

Face à la dégradation de la santé mentale de leurs collaborateurs, et l’augmentation des taux d’absentéisme, les dirigeants sont de plus en plus préoccupés, et montrent une volonté d’agir pour endiguer le problème. En 1ère ligne, les jeunes et les managers. Un tiers des collaborateurs en arrêt de travail évoquent un motif psychologique.

 

65% d’entre eux déclarent avoir mis en place au moins un dispositif de lutte contre l’absentéisme, à savoir :

  • tableau de bord Absentéisme
  • dispositif de contrôle médical des arrêts de travail…
  • actions de prévention (stress, nutrition, addictions…)

 

En lisant ces données, je m’interroge : ne confond-on pas symptôme (absentéisme) et cause (santé mentale) ? N’est-on pas en train de traiter une plaie profonde avec un simple pansement ? Les tableaux de bord et dispositifs de contrôle assurent un suivi, cependant concrètement, quelles actions sont véritablement mises en place ? Sous quel délai ? Pour qui ?

 

Entre quête de sens et souffrance des collaborateurs, l’organisation du travail, comme notre rapport à l’entreprise se trouve fortement transformée. Et le rôle de la prévention dans l’amélioration de la santé mentale est essentielle. En effet, la prévention permet d’agir en amont pour éviter de se retrouver dans la réaction face à des problématiques aigües ou récurrentes qui peuvent facilement prendre de l’ampleur. A l’heure actuelle, l’effort de prévention a le mérite d’exister et surtout il a besoin d’être décuplé pour avoir un impact fort et encore plus efficace. D’où l’importance du rôle de la culture d’entreprise, une culture qui prône le déploiement d’un leadership humaniste, essentiel à la création d’un climat de confiance et donc à la réussite de chacun en tant qu’individu et pour le collectif.

 

Les managers ont un rôle clé dans la transmission de cette culture. En effet, le management est souvent considéré comme source de dysfonctionnements et levier d’action pour l’amélioration de la performance, la prévention des risques professionnels, et les changements d’organisation au travail. Mais les managers sont également les premiers à en souffrir et éprouvent un sentiment profond de solitude. 48% d’entre eux se déclarent stressés au travail, 59% épuisés, et 44% reconnaissent avoir des difficultés à concilier travail et engagements personnels ou familiaux

absenteisme (publication instagram (carrée))

Souvent confrontés à une multiplication des objectifs de performance (productivité, qualité, réactivité, flexibilité) et à un accroissement des contraintes et des contradictions sur le lieu du travail, leurs pratiques managériales peuvent parfois être inadaptées.

 

Il est plus que jamais important de s’adresser en particulier à cette population professionnelle pour leur apprendre à prendre soin d’eux et être un acteur clé dans la prévention des risques psycho-sociaux (RPS) et l’amélioration de la qualité de vie au travail, tant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs. C’est tout cela, qui à mon sens, participe pleinement à la performance de l’entreprise.

 

 

Il existe plusieurs outils à disposition des managers pour transformer durablement l’entreprise et développer une culture humaniste. De ce que j’ai pu observer, les techniques issues de la programmation neuro-linguistique (PNL) sont particulièrement efficaces.

 

La PNL a le mérite d’apporter des solutions concrètes et pragmatiques, facilement transposables par les managers auprès de leurs équipes. Ces outils permettent d’améliorer la relation professionnelle et humaine : identifier les problèmes, oser dire, s’exprimer librement, utiliser la reformulation, apprendre à se mettre en rapport les uns avec les autres dans une posture juste, donner un feed-back qui favorise la progression, le réajustement. Chacun peut améliorer ses compétences, et c’est au manager d’être leader et d’être pleinement dans un rôle d’exemplarité.

 

 

Grâce à une posture de leader bienveillant qui stimule ses équipes et crée plus d’intelligence collective, le manager accompagne ses collaborateurs vers l’atteinte des objectifs attendus, dans un climat de confiance et de sécurité. Rappelons que les besoins d’appartenance, de reconnaissance et d’accomplissement de soi sont accessibles une fois seulement les besoins de sécurité assouvis. Autant d’éléments qui rentrent en jeu dans la qualité de vie au travail et la santé mentale des collaborateurs.

 

 

Deux situations rencontrées dans le cadre de mon activité d’accompagnement RPS me viennent à l’esprit. Les deux ont pour similitude de se situer dans un univers corporate parmi du personnel administratif.

Le souvenir de cette femme, que j’ai accompagnée suite à la tentative de suicide de sa collègue restera à jamais gravé dans mon esprit. Avec son équipe, ils voyaient régulièrement cette collègue partir s’isoler aux toilettes et revenir avec les yeux rouges. Désarmés, ils n’ont jamais osé l’approcher ni lui parler de son mal-être. Cette collaboratrice continuait d’aller au travail chaque jour, notamment pour se « vider la tête » et sortir de l’isolement dans lequel elle se trouvait d’un point de vue personnel. Sans doute aurait-elle eu besoin d’être allégée de sa charge mentale, à travers une cellule d’écoute par exemple, son salaire ne lui permettant pas d’accéder à un accompagnement privé d’un thérapeute*.

 

« Je voyais, les autres voyaient,

mais personne ne savait quoi faire. »

 

La culture de l’entreprise était trop hérmétique au sujet de santé mentale des collaborateurs. L’information avait été remontée au manager de proximité qui lui se sentait démuni face à cette situation, et n’a pas eu le réflexe d’informer la RH ou le médecin du travail. Tous les signes de détresse étaient pourtant bien présents : un visage de plus en plus triste, des épaules qui s’affaissent, des yeux rouges, une collaboratrice qui s’isole. Calibrer tous ces signaux permet de leur donner du sens. Et en se formant à un outil telle la PNL, on formalise et on apprend à les décoder. On apprend aussi à oser exprimer le vécu difficile personnel ou d’un collaborateur.

 

Pouvoir parler en toute confiance, c’est la base de la relation professionnelle qui doit être posée comme faisant partie de la culture d’entreprise.

 

 

Quelles actions de prévention met-on en place pour libérer la parole ? Sans aller jusqu’à des cas extrêmes, comment peut-on aider un collègue à traverser une période difficile et éviter la mise en place d’un cercle vicieux. Dans cette situation, la collaboratrice a tenté de mettre fin à ses jours, et les membres de l’équipe ont ressenti une forte culpabilité, chacun se mettant successivement en arrêt malade.

 

L’absentéisme d’un collaborateur a des répercussions délétères sur les membres de son équipe.

 

Je pense à un autre exemple ou un jeune homme s’est retrouvé seul après l’arrêt de son collègue dans un contexte de surcharge de travail et de réorganisation. Dans cette situation, il s’est senti suffisamment en confiance pour tirer la sonnette d’alarme auprès de sa hiérarchie et des ressources humaines qui ont pu mettre en place des mesures d’accompagnement et prévoir des renforts. Instautrer une culture d’écoute basée sur la confiance des relations et des intentions changera la donne entre un collaborateur qui traverse l’épreuve, et celui qui baisse les bras.

« On ne peut pas résoudre un problème avec le même niveau de pensée que celle qui l’a créé.”

Albert Einstein

Changeons notre regard sur la santé mentale. Remettons l’humain au centre des relations professionnelles, redonnons du sens au travail de chacun : un cercle vertueux bénéfique au collaborateur, à l’organisation, aux fournisseurs et aux clients de l’organisation.

 

*L’accès pour tous à la santé mentale mérite qu’on y attache une importance particulière. Ce sera l’objet d’un autre billet.

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